Domino's neden şu anda pizza satan bir teknoloji firması?

Dijital teknoloji, GE ve Monsanto gibi endüstriyel oyunculardan Domino's gibi perakendecilere kadar her türlü şirketi dönüştürüyor. Geçen hafta, birçok büyük kuruluştan teknik liderlerin şirketlerinin nasıl değiştiğini ve böyle bir dönüşüme nasıl baş edileceğini tartıştıkları IDG'nin Gündem 16 konferansına katıldım. İşte daha ilginç bölümlerden bazıları:

Domino en

Özellikle pizza şirketi Domino's'daki değişikliklerden etkilendim. Dijital Baş Sorumlusu Dennis Maloney, şirketin AnyWare sipariş uygulamaları grubunun lansmanıyla sonuçlanan, siparişlerinin yarısını çevrimiçi almak için beş yıllık bir yolculuğunu açıkladı.

Süreç, 2008'de “müşterilerin ürünümüz için bir küçümseme geliştirdiği” açık olduğu zaman başladı. 2010 yılının başlarında, şirket eski pizzanın kötü olduğunu bildiği ve bunun nasıl bir "pizza geri dönüşünün" başlangıcı olduğu konusunda bir pazarlama kampanyasıyla yeni bir pizza başlattı. Bu satıştan daha fazlasıydı ve ayrıca şirketin nasıl çalıştığını da anlatıyordu; Domino's "vahşice dürüst" bir şirket haline geldi. Şirketin, devam eden bir çalışma olduğunu anladığını ve büyük şeyler için çekim yapma inovasyon felsefesini desteklediğini söyledi.

Ardından şirket, teknolojiye sahip bir pizza şirketi olmak yerine, pizza satışlarının 2015 yılına kadar dijital satışlarıyla pizzalarının yüzde 50'sini satmayı hedefleyen bir teknoloji şirketi olacağına karar verdi.

İlk adım organizasyonla uğraşmaktı. Bunu yapmak için, reklam ve pazarlamadan sorumlu CMO grubunun ve e-ticaret teknolojisinden sorumlu CIO grubunun tek bir ekip olarak birlikte çalışması gerektiğini söyledi. Şirketin iki erken kazancı vardı: Domino's Pizza Tracker, böylece tüketici pizzanın ne zaman fırında olduğunu ve ne zaman yolda olduğunu söyleyebilirdi; ve görsel bir "pizza üreticisi". Bunlar hem tüketici deneyimi başarıları hem de şirket için teknoloji kazanımıydı.

Bir sonraki adım, 25 tıklamadan beş tıklamaya geçen, müşterilerin tercihleri, ödeme bilgilerini ve konumlarını kaydetmelerine olanak tanıyan bir "pizza profili" oluşturulmasıyla başlayan altyapının değiştirilmesiydi.

Bir sonraki adım müşteriyi gemiye almaktı. Bu, her tweet'i - olumlu veya olumsuz içeren bir Twitter sayfasını yayınlamak; profesyonel yemek fotoğraflarından sık sık müşteriler tarafından gönderilen gerçek pizza fotoğraflarına geçilmesi; Twitter'dan Times Square'deki bir reklam panosuna "iyi, kötü veya çirkin;" ve bir Domino mağazasına çevrimiçi beslemeleri olan kameralar koymak, böylece müşteriler mağazada neler olduğunu görebiliyorlardı. Amaç, hem tüketiciler hem de şirket içinde güven ve sadakat oluşturmaktı.

Domino's, Maloney'nin bir e-ticaret platformunda en sıkı entegre ses uygulaması olarak tanımladığı, sipariş için sanal bir asistan olan Dom'dan başlayarak AnyWare platformunu başlattı. Bu, bir emoji kullanarak Ford Sync, Samsung SmartTV (izleme özelliği dahil), akıllı saatler (Çakıl, Android, iOS), tweetler ve SMS yoluyla sipariş vermenize olanak sağlar. Bütün bunlar, metin mesajlarını şirketin POS sipariş sistemine dönüştürmenin yanı sıra Domino'nun Twitter'da e-ticaret yapan ilk şirketlerden biri olması gibi birçok teknolojiyi içeriyordu. Son zamanlarda şirket Amazon Echo'dan sipariş vermeye başladı. Bütün bunlar, bu teknolojiyi temel alan bir pazarlama kampanyasına yol açtı.

Beş yıl süren çalışmaların ardından Maloney, şirketin şimdi e-ticarette, satışlarının yarısından fazlasında 2 milyar dolar yaptığını ve altı yıl boyunca çift haneli satış büyümesi gördüğünü söyledi. Şimdi, şirket arkada bir pizza fırınıyla bir araba yaptı. Domino'nun "sadece bir pizza şirketi" olduğunu, aynı zamanda bir pazarlama ve teknoloji şirketi olduğunu söyledi, çünkü hiçbir şirket artık tek bir şey değil.

Monsanto

Monsanto'nun CIO'su Jim Swanson, artan tarımsal üretkenliği desteklemek için dijital teknolojiye duyulan ihtiyaçtan bahsetti, tarımsal kullanım için daha az alan bulunsa bile, büyüyen bir küresel nüfusu desteklemek için gerekli olduğunu söyledi.

Şirketin gıda verimliliğini arttırmak için ıslah, biyoteknoloji, mahsul koruma, veri bilimi ve biyolojik kullanımı kullanarak nasıl bir "sistem yaklaşımı" olduğunu ve yalnızca gıda verimliliğini artıramayacağımıza değil, aynı zamanda 160 milyon hektarı da geri yükleyebileceğimize inandığını söyledi. 2060 yılına kadar doğa.

Swanson, şirketin dijital tarım için üç "ufuk" olarak düşündüğünü söyledi. İlk adım, sensörlerin traktörlere yerleştirilmesi veya farklı ortamlardaki farklı tohumların etkisini simüle edebileceği bir “tahmini boru hattı” kullanmak gibi mevcut ana iş için dijital verimliliktir. Bir sonraki adım, yeni ürün ve hizmetler sağlamak için topladığı verileri kullanmak gibi bitişik işlere girmek; Sonuncusu daha geniş bir ekosistem değeri yaratmaktır.

Tüm bunların anahtarı, çiftçilerin sahip olduğu bilgileri tohumdan küresel ekonomiye genişletmek için analitik kullanmaktır. Tarlanın haritalandırılması sonuçlarını, kullanılan tohumların ve kullanılan ekipmanların anlaşılmasını ve verimi artırmak için tavsiyelerde bulunan "Hassas Tarım" konseptiyle başlar. (Geçen ay Mobile World Congress'te John Deere'den benzer şeyler duydum.)

Artan hissedar değeri, çalışan verimliliği, toplumsal etki ve müşteri değeri hakkında konuştu ve özellikle gelişmekte olan pazarlarda yüz binlerce çiftçiye, özellikle de çiftçilere ulaşmak için dijital kullanımı konusundaki düşünceleriyle ilgileniyordum.

GE

GE Flow and Process Technologies'in CIO'su Neeraj Vijay, 1.2 milyar dolarlık GE Oil & Gas ürününü, şirketin yenilik programı FastWorks ve neden başarısızlığın hızlı bir şekilde değişmek için önemli olduğunu açıkladı. CIO olmasının yanı sıra, GE'deki değişikliklerin ayrılmaz bir parçası olarak tanımladığı GE için bir FastWorks koçu olarak görev yapıyor. Kendisini “124 yıllık bir başlangıç” olarak düşünen genel şirketin 2020 yılına kadar 10 milyar dolar dijital gelir elde etmeyi planladığını belirtti.

FastWorks'te odak, nasıl başarısız olunacağını öğrenmek de dahil olmak üzere yeniliktir. Vijay, hiçbir projenin başarısız olamayacak kadar büyük olmadığını söyledi. "Biz mümkün olduğunca çabuk, mümkün olduğunca erken başarısız olmak ve ondan öğrenmek istiyoruz" dedi. Genel hedefler arasında işleri daha hızlı yapmak, varsayımlarınızı test etmek, müşteriyi merkezde tutmak, başarıyı arttırmak için çözümleri ölçeklendirmek ve daha birlikte çalışmak yer alıyor. Bunun Yalın Başlangıç ​​ilkelerine dayandığını, ancak bir GE yolunda olduğunu ve ayrık bir program olmadığını, bunun yerine "bir deneme kültürü" yaratmanın bir yolculuk olduğunu söyledi.

Hızlıca başarısızlığa odaklanmanın, GE'nin 50 yıldan beri bilinen kaliteli ürünleri yaratması için Altı Sigma sürecinden 180 derecelik bir kayma olduğunu söyledi.

FastWorks Framework'ü, şirketin süreç hakkında nasıl düşündüğünü gösterdi. Bu, inanç varsayımlarının sıçramasını gerektirir; bir "asgari uygulanabilir ürün" oluşturmak; öğrenme ölçütleri geliştirmek; dönmeye veya sebat etmeye karar vermek; müşteri ihtiyaçlarının toplanması; ve potansiyel bir çözüm yaratmak.

Buradaki kilit nokta, çok sayıda fikir olduğu, ancak asıl önemli olan, gerçek ölçütlerle test edilebilecek bir şey yaratmaktır, böylece projeye yatırım yapmaya devam edip etmeme konusunda karar verebilirsiniz, ya da pivot ve yönünü değiştirirsiniz.

Örneğin, kilometreyi, emniyetli sürüş süresini ve tümüyle sürücüyü hedef alan bakım bilgilerini ölçebilecek sıkıştırılmış bir doğal gaz aracını yönetmek için bir kavram tanımladı. Ancak hızlı bir erken sürüm geliştirdikten sonra, bunun serin olduğunu ancak filo yönetimi olan asıl sorunu çözmediğini açıklayan kilit bir müşteriye gösterdiler.

IT bünyesinde, bu süreci bir ERP sistemi kurmak için kullanmaktan bahsetti. Tüm sistemi bir kerede değiştirmek yerine, ilk önce bir ürün için bir ürün için canlı olan ve daha sonra dört farklı işlemle diğer fonksiyonlara genişleyen bir Avrupa sunumundan bahsetti.

Ayrıca, yıllık performans incelemeleri yerine, GE'nin herhangi bir noktada herhangi bir noktada "dikkate alabilecek veya devam ettirebilecek" bir sisteme geçerek sürekli performans iyileştirmesi sağladığını söyledi.

Genel olarak, izleyiciye çalışma şeklinizi sorgulamasını, müşterilerinizi dinlemesini ve başarısız olmaktan korkmamasını söyledi. Büyük soru, "Bozulmak mı yoksa yıkıcı olmak mı istiyorsun?" Dedi.

Merck

Merck & Co., AVP Bilişim Teknolojileri Planlama ve İnovasyonu James Ciriello, tüm organizasyonun dijital dönüşümüne gelince, şirketinin Monsanto ve GE’de beş yıl geride kalabileceğini söyledi. entegrasyondan farklılaşmaya doğru bir yolculuk. "

Tarihsel olarak, Merck'teki insan sağlığı organizasyonunun, tek bir küresel organizasyon yerine 100 farklı şirketle çok uluslu bir şekilde hareket ettiğini ve BT'nin çoğunlukla bir maliyet merkezi olarak görüldüğünü söyledi.

Şirket, sadece en düşük maliyetler üzerine düşünmek yerine, teknolojinin organizasyonun üstünlüğünü nasıl geliştirebileceğine daha fazla vurgu yaparak organizasyonunu büyük ölçüde değiştirdi.

Bunun üç vardiya içerdiğini söyledi. Birincisi, bir ya da başka bir bölümdeki sessiz yatırımlar yerine, kurumsal üretkenliğe odaklanmaktı. İkincisi, daha iyi ve daha yaygın bir analitik kullanım da dahil olmak üzere, “süreç tabanlı üretkenlik” ten “bilgi tabanlı üretkenliğe” geçiş. Şirketin özellikle IT yoğun olmadığını, ancak elektronik tıbbi kayıt cihazları, giyilebilir ve biyosensörler, genomik ve mikrobiyomlar gibi teknolojilerin kullanıldığı "giderek daha görünür bir hasta" nedeniyle gelecekte daha da muhtemel olacağını söyledi. Üçüncüsü, yalnızca BT sistemlerini kullanan çalışanlar değil aynı zamanda hastalar, doktorlar ve tedarikçiler de düşünülerek BT ​​erişimine ve aralığına yeni bir odak noktası oldu. Bu, farklı bir uygulama portföyü ve çalışan merkezli bir görünümden ekosistem merkezli bir uygulamaya geçi- şimi gerektirir.

Bu iyi bir stratejiydi, ancak şirketin çalışmasını sağlayacak yapıya sahip olmadığını, BT çalışanlarının tüm organizasyona yayıldığını ve çalışmaların çoğunu dış kaynaklı yaptığını söyledi. Merck, Branchburg, NJ, Singapur'da BT çalışanları için üç büyük merkeze ve Prag'daki yeni bir tesise geçiyor. Daha önce, BT çalışanlarının sadece yüzde 20'sinin bu merkezlerde bulunduğunu; şimdi yüzde 60 ve bu da verimliliği arttırdı.

Ciriello, Merck'in gece boyunca veri odaklı bir organizasyon haline geleceğini öne sürdüğünü, ancak şirketin hem iç hem de dış verileri kullanarak analitik konulara daha fazla odaklandığını söyledi. Aynı zamanda, değişen kurumsal sistemler üzerinde çalışıyor. Bütün bunların çoğu çalışan için büyük bir kültürel değişim gerektirdiğini ve halkın Prag merkezindeki gibi bir araya getirilmesinin bir avantajının değişim için bir ortam yarattığını söyledi.

FCC

CIO David Bray tarafından açıklandığı üzere, Federal İletişim Komisyonu'ndaki devasa dönüşümle de özellikle ilgilendim. Geçtiğimiz 8 yılda 9 CIO'su olan ve 1.750 çalışanı için 270 sistemi olan ve ortalama sistemi 10 yaşında olan ve BT bütçesinin yüzde 85'ini destekleyecek bir kuruma katıldı. eski sistemler. İki yıl sonra, FCC artık tesislerinde hiçbir sisteme sahip değil ve BT bütçesinin yalnızca yüzde 50'sini eski sistemlere harcıyor.

Bray, “Bir CIO'nun yaptığı en önemli şey verimlilik değil” dedi. “Bu çeviklik.” FCC'deki hedeflerinin sırayla çeviklik, esneklik ve verimlilik olduğunu söyledi.

Eski sistemlerle başa çıkma konusunun her organizasyonun karşı karşıya kalacağı olduğunu belirtti. Bugünün girişimleri bile beş yıl içinde eski sistemlere sahip olacak, bu nedenle sürekli gelişim önemlidir.

Büyük bir değişiklik, tüm sistemleri genel buluta ya da hizmet sağlayıcılara taşımak olmuştur. 400 kişide BT ile, ulus-devlet tehditlerine karşı koyacak güvenlik personelinin olmadığını söyledi. Büyük kamu bulut sağlayıcıları daha fazla güvenlik uzmanına sahip, bu nedenle daha iyi esneklik sunuyorlar, dedi.

Teknik bir organizasyonda değişim ile ilgili bazı ilginç fikirleri vardı. Çeşitlilik kabiliyetini yitiriyor, dedi, farklı becerilere sahip olmanın önemli olduğunu belirtti, ancak bunun yalnızca herkes aynı amaçlara sahipse işe yaradığını söyledi. “Üstün gücün” ve üst düzey yönetimin ne kadar etkili olduğu hakkında konuştu, ancak hızla değişen bir dünyada başarısız olduğu için çalışanları en üst düzeyde güçlendirmeniz gerekiyor. Örnek olarak, yönetiminde ve harcamalarında daha önce olduğundan çok daha fazla özerklik verilen 18 “intrapreneur” yarattığını söyledi. Ve bir ekosistemin gücünden bahsetti ve BT projeleri değil, ticari projeler veya organizasyon projeleri olması gerektiğini anladı.

Değişimin kolay olmadığını ve liderleri ince ceket giymeye teşvik ettiğini belirtti. Sonuç olarak, dedi ki: CIO'ların olması ve "değişim ajanlarını" kucaklaması gerekiyor.