Microsoft'un ruhunu bulmak için kurum kültürünü bozmak

Basında Microsoft CEO'su Satya Nadella'nın şirketin ruhunu yeniden keşfetmesini istediği konusunda çok fazla konuştuk. Bu 18.000 çalışanı işten çıkardıktan sonra gerçekleşecek. Birçok uzman ve analist, şimdi Microsoft şirket kültürü ve nasıl değişmesi gerektiği konusunda büyük bir oyundan bahsediyor. Bu ruh arayışı için tek sebep, Microsoft'un Google'a benzememesidir. Hepsini çok eğlenceli buluyorum.

Kurum kültürü herhangi bir sosyolojik fenomen gibidir: organiktir. Zamanla büyür. Anlaşılması ya da analiz edilmesi kolay değil ve bir kere yerleştirildikten sonra değiştirmek bile zorlaşıyor.

Uzun zamandır bir şehirde yaşamaktan çok farklı olmayan bir şey olarak düşünmeyi seviyorum. Sonunda en iyi restoranların nerede olduğunu öğrenirsiniz. Tüm işletmelerin sahiplerini tanıyorsunuz. Seyahat zamanının kötü olduğunu biliyorsun. Kısayolları, püf noktaları ve en iyi uygulamaları biliyorsunuz. Bir çalışan için, bir kurum kültürü böyle. İçinde çalışmayı öğrendikleri bir şey.

İnsanlar bir şirkette çalışırken, yarasadan birkaç şey bulmaları gerekir. Bir çalışanın yaşadığı aşamalara bakalım ve bu arada kurum kültürünü düşünelim.

İstihdamın Aşamaları

YAŞAM SAHNE . İlk işe alındığında bu kritiktir. Aptalca bir şey söylediğiniz veya bilinmeyen (sizin için) bir protokolü bozduğunuz için bir hafta dayanamazsanız, mahkum edilirsiniz. Bu süre herhangi bir süre olabilir, ancak şirket hakkında bilgi edinmek ve tuzağınızı kapalı tutmak için genellikle erkendir.

SOSYALİZASYON SAHNE . Herkes buna farklı yaklaşır, ancak size şirketle ilgili ipleri öğretecek, kiminle bağ kuracağınız ve düzenleyebileceğiniz arkadaş edinmeniz gerekir. Genellikle bu, kendinizi şirket içinde bir alt grupla ilişkilendirmeyi içerir. Çok güçlü ve hatta yıkıcı olabilecek bu alt gruplar, her büyük organizasyona, onun gibi olsun ya da olmasın, nüfuz ediyor. Genellikle üst yönetim kuvveti, bazen içten komuta zincirlerini yeniden kurmak ve şirketin daha yumuşak çalışmasını sağlamak için “imparatorluklar” olarak adlandırılan bu grupları bölme konusunda yeniden düzenlenir. Çok sayıda yeniden düzenleme yapan bir şirketin, kolayca oluşan birçok sorunlu alt grubu vardır.

Bu alt grupları hapishane çeteleri ile ilişkilendiriyorum. Kitaplar bu konuda yazılmıştır.

VERİMLİLİK SAHNE . Bir çalışanın hayatındaki bir sonraki aşama, garip gençlik aşamasıdır. Aslında ne yapman gerektiğini çözmelisin. Bir montaj hattında olsanız bile, kesin olarak kesilebileceği bir yer olsa bile, öyle değil.

Montaj hattı örneğini ele alalım ve sorunları anlamaya çalışalım. İşiniz bir somun alıp geçen bir cıvata üzerine vidalamak. Birisi size nasıl yapılacağını gösterecek ve yaptığınız ilk şey tam olarak gösterdiğiniz şeyi kopyalamak. Zamanla, başka bir yolla daha iyisini yapabileceğinizi anlar ve sizin için en iyi yolu bulana kadar denemeye başlarsınız. Biraz zaman alabilir.

Şimdi bu basit monoton görevden pazarlama tekliflerini değerlendirmek ve raporlamak üzere görevlendirilmiş bir masa başı işine geçin. Nasıl yapılacağı gösteriliyor ve bunu kopyalıyorsunuz ancak söylenmeyen kurallara bağlı olarak daha fazla veya daha azını yapabilirsiniz.

Kurum kültürünün en büyük etkiye sahip olduğu yer burasıdır. Ayrıca kurum kültürünün neden bu kadar zor değiştirildiğini gösterir. Deneme ve yanılma ile çalışan ne yapabileceğini veya yapamayacağını belirler. Belki de çok gevşek olmak aslında övgüler alır, çünkü barikatlar oluşturmazsınız. Belki yaratıcı yeni fikirlerle denize atılmak ve kendi planlarınıza kendi kendinize eklemek, kudos'a ilham veren şeydir. Kurum kültürü bunu her şeyden daha çok belirleyecektir. Bir şirkette yaratıcılık ödüllendirilir, başka bir şirkette küçülür, çünkü bu senin işin değil.

İşin bu yönü yönlendirildikten sonra, çalışan son moda geçer.

İstifa Aşaması . Kişi, kanalını bulur ve bunu genellikle rastgele ölçütlere dayanarak başka bir konuma taşınana kadar yapar. Süreç, hayatta kalma, sosyalleşme, verimlilik oluşturulması ve istifa çerçevesinde çeşitli noktalara döner.

Bütün bunların bir makine gibi bir arada çalışabilmeleri, kurumsal kültür tarafından kontrol edilmekte ve gerçekten de düzenlenmektedir. Halk, kurumsal kültürü saf olarak serbest fıç partileri, kampüs içi spor salonları, meyve suyu barları, ulaşım otobüsleri, Nerf silah dövüşleri, çok uzun süre çalışmak ve diğer saçma sapanlıklar olarak görür, ancak bu kurum kültürü değildir . Bu aptallıklar sadece camdan giyinme ve aslında anlamsız.

Kurum kültürü, operasyonu işleten yağdır.

Tüm kurumun tek bir zihniyet veya kovan zihniyetinde birleşik olarak yaşadığı deneyimler, ortak kurum kültürünü oluşturur. Bu amorf "şey" in feryatla değiştirilebileceğini düşünmek küstahça bir boru hayali değilse aptalca.

Ancak bir CEO birçok insanı kovarak … onu değiştirebilir. Algılanan çeşitli imparatorlukların kafalarını izole et ve onlardan kurtul. Sorun çıkaranları çöz ve onları kov. Kurum kültürünü değiştirmek, karışık görüşmelerle yapılmaz.

Microsoft 50.000 veya daha fazla çalışanı işten çıkarsa, yapılabilir; 18.000 yeterli değil.

Bu, neden tam olarak, Microsoft'un kurumsal kültürünü değiştirmek istediğinizi söyledi? Gerçekten bu kadar batırdı mı? Aslında teknolojideki diğer kurumsal kültürlerden daha mı kötü? Çalışmak imkansız mı? Bunlar soracağım sorular. Gerçek bir problem görmüyorum.