Video: Huawei y6 2019 how to disable keyboard sound (Kasım 2024)
Gündem konferansında, büyük kuruluşların liderlerinin, şirketlerini dijital teknolojiler kullanarak dönüştürmelerine nasıl yardımcı olduklarından bahsettiğini duydum. Peki böyle bir "dijital dönüşüm" nasıl gerçekleşir? Konferanstaki diğer oturum ve panellerin odak noktası buydu.
IDC ile BT Yöneticisi, Endüstri ve Finansal Araştırmalar Kıdemli Başkan Yardımcısı Meredith Whalen, BT liderlerinin dijital bir dönüşümü yönlendirmede oynayacak üç özel rolü olduğunu söyledi: yeni iş modellerini sürmek için işletmeyle yenilik yapmak, geleneksel kurumsal BT'ye dijital yetenekleri entegre etmek ve yeni teknolojiler ve teknikleri IT ile birlikte kullanmak.
Bunların her birinin belirli odaklanmalar gerektirdiğini söyledi. İnovasyon, tüketici katılımı uzmanlığı geliştirme ve çok katmanlı dijital gelir akışları oluşturmak için tasarlanmış bir kültür oluşturma da dahil olmak üzere BT yeteneğini ve personelini yeniden dengelemeyi gerektirir. Entegrasyon, program yönetimi ve standart platformlara odaklanarak BT hizmetlerinin sunulmasını simsarlaştırmak, entegre etmek ve düzenlemek için BT hizmeti yönetimi ve kurumsal mimariye odaklanmayı gerektirir. Kuruluş, hizmet yönetimine odaklanmayı, aynı zamanda satıcı kaynak ve yönetimine odaklanmayı da içerir.
BT yöneticilerinin genellikle kuruluşlarının dijital dönüşümünü yürütmeleri beklendiğini, ancak genellikle insanlar, eski sistemler ve kültür tarafından tutulduğunu söyledi. BT içinde bile, çoğu insanın “kucaklayan” ın aksine “taktikçi” olduğunu söyledi.
Whalen, bir şirketin iş süreçlerini ve ekosistemini dijital olarak dönüştürdüğü yeri belirlemek için beş aşamalı bir modeli tartıştı. “Dijital dirençler” teknolojileri kullanacak, ancak yalnızca geçici bir şekilde kullanacaktır. “Dijital kaşifler” fırsatçıdır, ancak yaptıkları iş genellikle aynı anda bir projedir. “Dijital oynatıcılar” bunu tekrarlanabilir bir sürece dönüştürüyor. “Dijital transformatörler” süreci yönetti ve organizasyonun çalışma şeklinin bir parçası yaptı. Son olarak, "dijital bozucular" süreci optimize etti.
Seyirciyi "3B liderliğinde" olmaya teşvik etti. yenilik yapmak, birleştirmek ve birleştirmek; ve yöneticilerin, BT'nin dijital dönüşümünü teşvik eden "erdemli bir çevre" yaratarak BT organizasyonel gelişimine ve yetenek yönetimine odaklanmaları gerektiğini söyledi.
Çevik İş ve Bimodal BT
Bu konuların birçoğu, konferans sahibi John Gallant, SVP ve IDG'nin Baş İçerik Sorumlusu tarafından yönetilen "çevik iş" konulu bir panelde tekrar gündeme geldi.
Gallant panelistlerine yazılım teslimine yönelik iki ana yaklaşım arasındaki dengeyi nasıl kullandıklarını sordu - "şelale" (iş birimlerinin ayrıntılı bir spesifikasyon oluşturma eğiliminde olduğu ve BT aylar sonra tam bir proje sunuyor) ve genellikle "minimum" olan "çevik" yaşayabilir ürün "o zaman sürekli yineleme alır. Gartner'ın çok tartışılan “iki aşamalı BT” kavramını, yeni projelerin ve teknolojilerin hızlı bir şekilde, genellikle “çevik” tekniklerle hareket ettiğini, ancak eski sistemleri ve kayıt sistemlerinin daha geleneksel bir hızda, genellikle kullanarak kullandıklarını ”sordu. şelale "süreçleri. İki panelistin panelistlerin ne kadarının satılmadığını görmek ilgimi çekti.
Intuit, SVP, Platform ve Hizmetler, Raji Arasu, birlikte kenarı ve çekirdeği oluşturmanın nasıl gerekli olduğunu anlattı. Kurulların ve CEO'ların hem istikrar hem de yenilik gerektirdiğini söyledi. Bunun yerine, ihtiyacımız olanın bir bütün olarak örgütsel dönüşüm olduğunu söyledi.
AFLAC, SVP ve CIO'dan Julia Davis aslında “üç modlu” bir yaklaşım kullanmaktan bahsetti. Bazı sistemlerin şelalenin mantıklı olduğu saf eski teknolojilere dayandığını söyledi. Diğer projeler “saf çevik” bir yaklaşım gerektiriyor çünkü daha hızlı inovasyona ihtiyaçları var. Ve diğerleri, bir kurumun çekirdek sistemlerinde bazı çevik teknikleri kullanarak karma veya arada bir yaklaşıma ihtiyaç duyar.
Paul Friedman, İş Teknolojisi Başkan Yardımcısı, Humana, bunun bir / veya tartışma değil, ikisinin bir karışımı olması gerektiğini söyledi. BT’nin “çok modlu” olması gerektiğini, mutlaka ayrılmasının gerekmediğini ve Whalen’in, birlikte çalışması gerektiğinde BT’yi iki sistem sınıfına bölme konusunda endişeli olduğunu söyleyerek kabul etti.
Whalen, iş dünyasının BT'nin ihtiyaçlarına cevap vermediğini düşündüğü bir zaman olduğunu söyledi, ancak “bunu geri kazanıyoruz” dedi. Friedman, bunun genellikle BT'nin başarısız olduğunu, BT projelerinin% 70'inin başarısız olduğunu söyledi.
Davis, "inovasyonun işletme ile bir ortaklık olduğunu" anlattı. Kendi cihazlarına bıraktığını, birçok işletmenin daha hızlı gideceğini, ancak kararlarının uzun vadeli sonuçlarını düşünmeyebileceğini söyledi. Bu arada, BT ışıkları açık tutmaya odaklanma eğilimindedir. Birlikte çalışması gerektiğini söyledi.
Ortaya çıkan sorulardan biri, bazı işletmelerin ayrı bir inovasyon rolü nasıl yarattıklarıydı - bir Baş Bilgi Sorumlusu'na ek olarak bir Baş Dijital Görevlisi ya da Baş İnovasyon Görevlisi - bu hiç garanti edildi mi?
Arasu bunun bazen gerekli olduğunu söyledi, ancak önceki rollerde, bu çalışmayı kısa vadede gördüğünü ancak uzun vadede görmediğini belirtti. Örneğin, StubHub bir inovasyon subayı getirdiğini, ancak yine de altyapı sağlamak için CIO'ya güvendiğini söyledi. Bu uzun vadede ölçeklenmedi, ancak kısa vadeli bir itiş için iyi geçti.
Davis, bazı durumlarda bunun gerekli olabileceği konusunda hemfikirdi, ancak Friedman, anahtarın BT ve birlikte çalışarak ortaklıkla çalıştığını söylerken, yeniliğin CIO'nun işinin bir parçası olması gerektiğini söyledi.
Panelistler, BT kültürünü değiştirmek için bir dizi ilginç fikir listeledi, böylece daha fazla yenilik sağladı. Arasu, çalışanlara, “fikir sıkışıklığı” olarak bilinen, yapılandırılmamış zaman sağlama hakkında konuştu, ancak inovasyonun olamayacağı ve ürünün bir parçası olması gerektiği açıktı. Davis, en büyük değişimin "küp çiftlikleri" konseptinden kurtulmanın ve işbirliği alanları oluşturmak gibi insanların birlikte çalışma şeklini değiştirmekten ibaret olduğunu söyledi. Friedman, en zorluğun bir ivme merkezinde geliştirilen şeyleri almak ve onları tekrar çekirdeğe getirmek olduğunu söyledi. Bir hızlanma merkezinde ikamet eden bir kişiyi, organizasyonun diğer bölümlerinden bir ziyaretçiyle eşleştirmek, aşırı programlama için, ziyaretçiden ayrıldığı zaman öğrendiği teknikleri tekrar kendi orijinal organizasyonlarına getirdiği fikrinden bahsetti.
