Video: 3 Dakikada Amerika Tarihi (Kasım 2024)
Üst düzey girişimci kapitalistlerden (VC) fon sağlamada 28 milyon dolar toplayan Sharethrough, 100 milyon dolarlık bir yıllık gelir kilometre taşına ulaşma yolunda ilerliyor, müşteri tabanını 400'den fazla web sitesine ve uygulamasına dönüştürdü ve ekibini 170'e yükseltti. şirket, tüm hesaplara göre, güçlü müşteri kabulü ve büyümesiyle birlikte bir Silikon Vadisi "sevgilim" dir.
Sıradan gözlemcilerin farkına varamayacağı şey, birkaç yıl önce Sharethrough'un iş modelinin olmadığıydı. Yazılım mühendisi Robert Fan (yukarıdaki resimde) 2007'de kurucu ortağı Dan Greenberg ile bir araya geldiğinde, yeni bir tür çevrimiçi reklamcılık teknolojisi için ortaya çıkan bir fırsat olduğunu ve gelişimine öncülük etme yeteneğinin olduğunu biliyordu. Ancak büyük bir sorun vardı: Dijital pazarlama endüstrisinde kimse bu teknolojinin ne olması gerektiğini bilmiyordu.
İş hayatındaki ilk dört yılında, Sharethrough aşırı belirsizlik dönemine giriyordu. 2011 yılına kadar reklam endüstrisi, Sharethrough'un değer önerisini tanımlamak için "yerel reklamcılık" terimini kullanmaya başladı.
Fan, mükemmelliğin Sharethrough'un müşteri tabanının gerçekten istediği bir ürün yaratmanın cevabı olmadığını biliyordu. Bunun yerine, başarının başarısızlık potansiyelini geride bırakacak küçük, artan adımlardan geleceğini fark etti. İşte Fan'ın yol boyunca aldığı dersler.
1. Herhangi Birşey Yapmadan Önce Öğrenmek İçin Zaman ayırın
Bir start-up CTO'su, Fan, şirket gelişiminin her aşamasında kaynakları en üst seviyeye çıkarmak için dikkatli adımlar atıyor. Operasyonel verimliliği sağlamanın yollarından biri, inşa etme baskısı üzerinde bilgi edinme ihtiyacına öncelik vermektir.
Fan ve ekibi, büyük işletme hedeflerine ulaşmak için işletmelerin öğrenme ve tutarlı deneyimler yoluyla küçük adımlar atmalarına yardımcı olan Lean Startup adlı bir iş çerçevesine güvendi. İlk öğrenmeye zaman ayırarak, yeni başlayanlar yeni girişimler hakkında daha erken veri toplayarak belirsizliği ortadan kaldırabilirler.
Fan, “Yeni bir endüstride yeni bir teknoloji türü yaptığımız göz önüne alındığında, zaman ve para için çok fazla potansiyel vardı” diyor. “Özellikle şirketin ilk aşamalarında, mühendislerimizin pazara girmeden ve binaya girmeden önce pazarın ihtiyaçları hakkında daha fazla zaman harcayabilmelerine ihtiyacımız vardı.”
Fan, ekibini kurmanın ilk günlerinde, bu öğrenme sürecini destekleyen bir ortam yaratmanın başlangıçta olduğundan daha zor olacağını fark etti. Benzer start-up'lar oluşturmaları için ekiplerine büyük bir baskı uygularken, Fan tam tersini yapan bir kültür yaratmak istedi.
Fan, “Liderlik ekibimiz bu zorluğa birkaç şekilde baktı” dedi. “Öncelikle, ekiplerimizi denemeler yapmaya ve fikirlerini test etmeye teşvik edecek süreçlere sahip olduğumuzdan emin olmak istedik. Liderler olarak, biz koyduğumuz süreçleri kişisel olarak somutlaştırmaya da dikkat ediyoruz. sinirli ve inşa etmek için can atıyor, kendimizi geri tutuyoruz. "
Fan, işe alımlarda meraklı beyinleri olan mühendisleri de arar. "Rockstar geliştiricileri" aramak yerine, empatik, inatçı, kendini bilen ve "neden?" Diye sormaya kendini adayan bireyler arar.
Fan, "Mühendislerin teknik özellikleri ayırt etmesini isteseydim, her şeyi dış kaynak kullanırdım" diyor. "Mühendislerin ürünü ileriye taşımak için bilgi ve uzmanlık sağlamasını istiyorum."
2. Belirsizlikten Yolunuzu Yenileyin
Birçok şirket için, bir şirketin neden vites değiştirmek zorunda olduğu konusunda net bir açıklama olsa bile, yöndeki ani değişiklikler bir düzensizlik ve kargaşanın işaretidir. Büyük adımlar atmak yerine, Sharethrough çok küçük adımlarla büyük bir zorluk ve pazar fırsatı ile mücadele ediyor.
Fan, "Değişiklikler ürünümüzün sonraki aşamalarına dayanarak artımlı" diyor. “Başa çıkacağımız bir sonraki büyük şey, örneğin, ürünlerimizden birinin daha geniş çapta benimsenmesini sağlamak.”
Bu yüzden Fan, bir projenin ilk aşamalarında mühendislik ekiplerini içerir - projenin özelliklerini tanımlamak ve devretmek için ürün yöneticilerine veya iş ekiplerine kalmış birçok mühendislik kültürüne karşı bir yaklaşım.
Fan, “Biz fikir sürecine mühendisleri dahil ediyoruz” diyor. “Sadece bir ürün yöneticisinin yazması için tüm mühendislerin“ öykülerini ”yaymak yerine, belirli bir dönüm noktasını tanımlamak için bir araya geldik. Öykü yazılmadan önce, mühendisler işletme sorununu tanımlamak ve çözümün ne olduğunu ortaya çıkarmakla görevli olabilir."
Sharethrough'un mühendislik ekibinin kuruluş içindeki belirsizlik ve değişim konusunda daha rahat hissetmesine yardımcı olan bu işbirlikçi süreçtir.
3. Kendinizi Hata Yapmanıza İzin Verin, Ama Mümkün olduğunca Hızlı Düzeltmeler Yapın
Fan, mühendislik ekibini yönetmeye başladığında mükemmel olmadığını kabul eden ilk kişi olacak. Birincisi, tıpkı onun gibi olan mühendisleri tutuyordu - çok fazla CTO'lu klasik bir vaka.
Fan, “Aynı şeyi yapmaya çalışan çok fazla insanla sona erdik” diyor. “Ama şimdi, işe aldığım özelliklerin, o kişinin bana ne kadar benzeyebileceği ile ilgisi yok ve bu kişinin şirketin temel değerleriyle aynı hizada olup olmadığına bakmıyor.”
Ayrıca, Fan, geri adım atmanın ve doğru yol izlemenin bir gereğini fark ettiğinde, Sharethrough'un büyüme sürecindeki anların olduğunu açıklar.
Fan, "Bir noktada, ürün yöneticilerimiz proje yöneticileri gibi davranıyordu ve mühendislerimiz siparişlerini çok iyi takip ediyorlardı" diyor. “Bu iş akışının yeni ve yenilikçi bir ürün oluşturma yeteneğimizi sınırladığını oldukça hızlı bir şekilde fark ettik.”
Fan, öğrendiği en büyük dersin, semptomların tam teşekküllü salgınlar olmadan önce bu problemleri erken düzeltmek olduğunu açıklıyor. Çoğu zaman, bir kuruluş ölçeklendikçe, işlemler taşa kilitlenir. Değişim ızgara kilitlenir.
Fan, “İşletme ve mühendislik ekiplerinin sorumlu bir şekilde ölçeklendirmek için birlikte çalışması gerekiyor” diyor. "Mühendislikte başarı, insanların değerini anlama - öz farkında olma, müşterilerimizi dinleme ve tüm ekip üyelerini şirketin vizyonunun temsilcisi olarak konumlandırma ile başlar."
