Video: Breaking The Silence - A Video I Never Wanted To Make (Mayıs 2024)
Her yıl Columbus, Ohio'da TechTomorrow, BT ve iş ortamını yeniden şekillendiren trendler ve teknolojiye odaklanıyor. Ohio State Üniversitesi'ndeki bu yılki gösterinin teması, sürekli bir yenilikti, özellikle kuruluşlar son 25 yılın en önemli dört teknoloji trendinden nasıl kucaklanabilir ve kar edebilir: topluca SMAC olarak bilinen sosyal, mobil, analitik ve bulut.
Birçok yönetici yeniliği, “asla yapamayacakları çılgınca fikirlere” eşitler. The FruITion Trilogy'nin yazarı ve iş stratejisi danışmanı Chris Potts, 300 kişilik kalabalığa anlattı.
Potts, bununla birlikte, inovasyonun sizin yaptığınız ve daha sonra her zamanki gibi işe geri dönebileceğiniz tek bir "şey" veya proje olmadığını savunuyor. İnovasyon zihniyettir, sürekli olarak bir şirketi yeniden dengeleme sürecidir, böylece alternatif olarak daha istikrarlı veya yeni fikirlere ve deneyimlere daha açık olur. Bulut bilişim ve tüketicileşme bu dengeyi herkes için her zaman değiştiriyor. Yakınsama teknolojilerinin mükemmel fırtınasıdır - tüketicileştirme aslında bulut bilişimi, şirketlerin düşünmesi gereken ana sürücü olarak emiyor.
Gişe canavarı'nın büstü
Blockbuster tarafından yapılan son duyurunun Potts, kalan tüm tuğlaları ve harç depolarını kapatacağını söyledi. daha ziyade "yenilik, video mağazasını öldürdü."
Blockbuster, Netflix'in yanı sıra Amazon, YouTube, Roku, Apple TV ve diğerleri gibi diğer İnternet eğlence seçenekleriyle kendi oyununda en iyi şekilde oynadı. Bir zamanlar çok yenilikçi bir şirket olan Blockbuster, çok kararlı hale gelerek pazarlarına adım attı. Stabilite, mevcut ürünleri mevcut müşterilere ulaştırmak için mükemmeldir, ancak yenilik, mevcut müşterilerin değer verdiği operasyonlar ve süreçler üzerinde çalışırken, gelecek nesil müşterilere yeni nesil ürünleri teslim etmektir.
Potts, İngiltere'deki giyim perakendecisi Burberry'ye harika bir örnek olduğuna işaret ediyor. 1800'lerin sonundan beri iş dünyasında, şirket hala 100 yıl önce sattığı aynı stillerin çoğunu üretiyor ve satıyor. Yaklaşık bir yıl önce, Burberry bir kar uyarısı verdi ve bunun sonucunda hisse senedi fiyatlarının çok hızlı bir şekilde düştüğünü gördü.
Buna cevap olarak, şirket neyin eksik olduğunu anlamaya başladı. Daha yaratıcı düşünürleri en üste çıkarmayı amaçlayan bir yapılanmanın ardından Burberry, müşteri temas noktalarının mümkün olduğunca sorunsuz olmasını istedi. Potts, “Onların felsefesi tamamen deneyimin tutarlılığıyla ilgilidir” dedi.
Eyaletlerde, buna çok kanallı, deneyimsel veya sınırsız perakende denir. Bugün, Burberry'nin hisse senedi fiyatı hiç olmadığı kadar yüksek.
Yukarıdan Aşağıya Düşünme
"İnovasyonu elde eden" şirketler, öngörülebilirlik olasılığını benimseyerek yeni pazarlara önderlik etmeye çalışırlar ve kurul odasında başlar. Başarısızlık sürecin bu kadar özünde bir parçası olduğu için (yeni fikirlerin yüzde 70'e kadarı terkedilir - zaman ve kaynakların önemli bir yatırımından sonra bile), çoğu şirket için inovasyon en baştan başlamak zorundadır.
Potts'a göre "Bu toplantı salonlarında birçok insanı rahatsız ediyor."
İnovasyon, sadece şirketin bir alanının veya C-suit'teki bir pozisyonun korunması veya sorumluluğu olamaz. CIO inovasyon yapıyorsa, bu diğer rolleri etkiler. Eğer CMO, CFO'yu ve CEO'yu etkileyen yenilikler içeriyorsa, bu durum aşağı yönde. Aynı, farklı sorumlulukları yansıtmak için roller getirir veya değiştirirseniz de geçerlidir. Dijital baş subayın yükselişi buna iyi bir örnektir. Bu rol nedir? Bu kişi ne yapacak? Her ne ise, tecritte olmayacak.
Teknolojik değişim ve inovasyon işletme dışında çok daha hızlı gerçekleştiğinden, tüketici şimdi sürücü koltuğundadır. Şirketler muhtemelen bu kavgada bir kez daha öne çıkmayacaklar, bu nedenle ilham almak için pazara bakarak "dışardan" yenilik kavramını benimsemeleri gerekir, sadece pazarın seçtikleri ürünü ne olursa olsun benimsemesini beklemekten değil üzerine basmak için.
Bu yüzden yenilikçilik, pazarın neye ihtiyaç duyduğunu (ve umarım istediğini) ortaya çıkarmak ve daha sonra bu deneyimi tasarlamak demektir. Her şey bugün sadece deneyim ya da ürün ya da hizmetlerle ilgili değil. Geleneksel iş modellerinden uzaklaşarak bu kayda değerden yararlanmak için başarılı şirketler "tasarım deneyimi odaklı işletmeler" olacak.
Potts, "Şu an için gereken, istisnasız olarak işletmelerimizi dışarıdan tasarlamaktır" dedi.
Şovdan önceki akşamki açılış akşam yemeğinde konuşan, Başkan Yardımcısı ve genel müdür Yardımcısı Cyber Innovations'ın merkezi olan Battelle Lisa McCauley, aynı kapsayışları yineleyerek, “kapsayıcı inovasyonu”, şirketlerin nasıl bir araya geleceğini yeniden şekillendirecek bir sonraki dalgalardan biri olarak gösterdi. Dünyanın 2, 2 milyar fakir ve yaşamlarını iyileştirmek ve her yerde yaşam standartlarını yükseltmek için yoksundu.
Ambalaj devi Greif Bros'un iyi bir örnek olduğunu söyledi. Çalışanların ağır eski kimyasal kaplarda su taşıyan kadınlara tanık olduğu Asya'ya yaptığı bir seyahatten sonra şirket, taşıma sırasında suyu dezenfekte etmeye yardımcı olan beş galonluk bir sırt çantası ile geldi. Greif PackH2O Su Sırt Çantası, Popular Science Magazine'in 2012 Yeni Yenilikler Ödülü'nü aldı. Grief Bros. bugüne kadar 100.000'den fazla yenilikçi sırt çantasını verdi.
Kuşkusuz, bu ürün ilk önce sırt çantalılar veya kıyamet hazırlayıcıları gibi ödeme yapan bir pazar için geliştirilebilirdi (ve bu pazar için kolayca dönüştürülebilir), ancak kârlı değil, ürünün gelişimini hızlandıran muhtaç insanları görme deneyimi oldu.
Öyleyse, ileriye giden her şey ilk önce deneyim ise, kuruluşunuzun yeterince hızlı mı yoksa doğru şekilde mi yenilikler yaptığını nasıl anlarsınız? Finansal sonuçlar kesinlikle iyi bir önlemdir. Karlar artarken maliyetler düşüyor mu? Eğer öyleyse, bu doğru yolda olduğunuzu gösteren iyi bir göstergedir - en azından şimdilik.
“Tüm bunlara ortak olan, Romalıların bize verdiği bir şey” dedi Potts, bugün hala kullanılmakta olan en eski ve en uzun Roma dönemi su kemeri slaydını gösteriyor. “Romalıların bize verdiği şey, dayanıklılığa, kullanışlılığa ve güzelliğe yatırım yapmak. İşletmelere gelince, güzellik [müşteri] deneyimine giriyor. Bu güzelliğe odaklanmak kesinlikle insanların yatırım yapması gereken bir şey.”
Yenilikçi bir Kültür Geliştirme
Kültür açısından bakıldığında, şirketler yenilikçilere iki şey vermek zorundadır: özgürlük “aptal” sorular sorar ve korkmadan başarısız olur.
Potts, Yenilik Kültürü başlıklı öğleden sonraki bir ara oturumunda, “Başarısızlık yenilikte bir gerçektir” dedi. Aslında, Potts müşterilerinin aslında başarısızlık ve bununla nasıl başa çıkacakları konusunda egzersiz yapmasını önerir. Başarı harikadır ancak başarısızlık daha yaygındır, bu yüzden sürecin doğal bir bölümünü kucaklamak büyük faydalar sağlayacaktır.
Çelik silindir üreticisi Worthington Industries’teki Mükemmellik ve Yenilik Merkezleri’nin başkan yardımcısı panelist Michael Luh, inovasyon ekipleri için her zaman yabancıları arıyor. Özellikle değiştirmek istediği alanlarda konu uzmanı olmayan (KOBİ) olmayan insanları seviyor.
“KOBİ'ler harika” diyen panelist ve kapanış konuşmacısı NTTi3'ün başkanı ve CEO'su Srini Koushik, örgütsel performansı iyileştirmek için açık inovasyona odaklanıyor ”dedi. Ve çoğu zaman, en iyi kavrayışlardan bazıları çok basit "aptal" sorular sormaktan geliyor. Koushik ayrıca Amazon kurucusu Jeff Bezos'un "iki pizza kuralı" nı kullanıyor. Eğer takım iki pizza tarafından beslenemiyorsa, o zaman çok büyük demektir.
Çok istikrarlı olan ve bu nedenle Potts'un tanımına göre, çok yenilikçi olmayan şirketler için, Luh, inovasyon pistine geri dönmek için denenmiş ve doğru bir formül önermektedir: küçük kazançlar. Ayrıca, orta düzey yöneticileri, herhangi bir örgütün sergileyenleri, bir yenilikçinin zihniyetini nasıl kucaklayacaklarını eğitmeye odaklanmaktadır. Bu kritik öneme sahiptir, çünkü bu, en üstte hayal edilen değişiklikleri kucaklamakla görevlendirilecek olan gruptur.
Sonunda, inovasyon insanlara iniyor, Koushik dedi. Başarı konusunda öğrenmeyi kutlayan, örneğin yargılanma korkusundan, bilinmeyenlik korkusundan özgür insanları bulmanız ve onlara gitmeleri için ihtiyaç duydukları araçları vermeniz gerekir.
Koushik, bunu yapmak için yedi yapı taşına odaklanıyor:
1. Yaratıcılığı ve eğlenceyi kucaklamak;
2. Kabul başarısızlığı;
3. İlham veren ve sağlayan liderleri bulmak;
4. Düşünce ve deneyim çeşitliliğini kabul etmek;
5. İnsanlara düşünmeye zaman kazandırmak;
6. İnsanlara deney yapma yeteneği verilmesi; ve
7. Değişime istekliliği benimsemek
“Eğer inovasyon sürmeye çalıştığınız şeyse, gerçekten bir şekilde hareket eden insanları aramak istersiniz” diye bitiriyor. “Bu yöneticiler hakkında değil. Liderler hakkında.”
